Меню

Матрица бкг звезд дойных коров собак

Матрица БКГ: учимся правильно доить коров

Матрица БКГ — что это такое? Как следует из названия, BCG происходит от первых букв названия компании Boston Consulting Group, которая и предложила этот метод. С момента своего появления в 1970-х этот дашборд стал популярным для оценки портфеля компании и принятия стратегических инвестиционных решений. Матрица бостонской консалтинговой группы помогает в долгосрочном планировании, поскольку указывает, куда инвестировать, прекращать выпуск или, наоборот, развивать продукты.

Матрица BCG: история и основы

Матрица доли роста BCG, разработанная в качестве инструмента корпоративного планирования, была впервые представлена Брюсом Хендерсоном из Boston Consulting Group еще в 1970-х годах. Концепция основана на 4 квадратах, которые классифицируют продукты, бренды или бизнес-подразделения компании.

Эта модель применяет к портфелю 2 исходных параметра: рыночный рост и занимаемую на рынке долю. Затем делает выводы о том, как лучше распределять ресурсы.

Для этого квадраты разделены на комбинации «роста рынка» и «доли рынка», поэтому матрицу БКГ также называют матрицей доли роста или матрицей доли роста рынка.

Матрица оценивается по шкале от меньшего к большему как по оси Х, так и по оси Y. Ось X обычно обозначает поток используемых денежных средств или темп роста рынка. Ось Y отражает обратный процесс, генерацию денежных средств или относительную рыночную долю.

Брюс Хендерсон считал, что сформировавшиеся и зрелые области бизнеса, связанные с получением значительного дохода, могут давать средства для инвестиций в другие высокодоходные области бизнеса. Темп рыночного роста может снижаться по мере изменения положения товара, бренда или стратегического подразделения на рынке и прохождения всех стадий жизненного цикла продукта.

Тезис о том, что увеличение рыночной доли приводит к увеличению прибыли, — основополагающий для матрицы. Точно так же предполагается, что продвижение на растущем рынке потребует постоянных вложений в производство и его дальнейшее масштабирование.

Матрица BCG: принципы работы

Теперь мы знаем, что матрица BCG — модель планирования, используемая для анализа продуктов в портфеле компании по показателям роста рынка в целом и доли компании на этом рынке в частности. Это позволяет компании определить, следует ли инвестировать в конкретный продукт дальше и сколько, а также задуматься о диверсификации или прекращении выпуска товаров.

Матрица BCG оценивает продуктовый портфель компании, помещая каждый продукт или стратегическое бизнес-подразделение в специальную таблицу.

Размещение в ней осуществляется на основе 2 измерений, которые являются осями сетки: жизненный цикл продукта и кривая опыта. Поскольку оба критерия довольно сложно определить количественно, для их иллюстрации используются косвенные значения.

Жизненный цикл товара отражается в темпе роста рынка, а кривая опыта передается через относительную рыночную долю. Эти значения необходимо определить, когда мы рассматриваем инвестиционную ценность любого продукта или бизнес-подразделения.

Когда нужно провести анализ портфеля с использованием матрицы BCG, необходимо знать, где берут эти 2 числа. Если взять темп роста — формула, пример, средние арифметические значения по отрасли и другие показатели не сработают. Просто потому, что их нет и быть не может — у каждой области своя скорость развития, и универсальных чисел не существует. Зато темпы роста собственного рынка можно легко исследовать: обычно в Интернете содержится множество данных практически по каждой отрасли.

Другое дело — относительная доля рынка, формула рассчитывается путем деления доли компании на рыночную долю самого сильного конкурента:

Относительная доля рынка = Рыночная доля компании / Рыночная доля ближайшего крупного конкурента

В целом, модель можно визуализировать через дашборд в табличной форме с ячейками из четырёх квадратов. Он классифицирует продукты или бизнес-подразделения в зависимости от их положения в матрице.

Рост рассматривается как лучший показатель привлекательности и конкурентоспособности. Исходя из этого, существует 4 возможных категории:

  1. Cash Cow — дойная корова.
  2. Star — звезда.
  3. Dog — собака.
  4. Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса.

Каждая из них основана на анализе 2 показателей рынка — занимаемой доли и темпа роста.

Как использовать матрицу BCG

Для компании с большим портфелем важно регулярно оценивать свои продуктовые линейки, чтобы видеть, какой продукт прибылен, какой приносит убытки, а над развитием какого еще нужно работать. Такая практика помогает рациональнее распределять ресурсы для более эффективной работы.

Сегодня есть множество инструментов, которые помогают справиться с этой миссией, но матрица BCG считается золотым стандартом для определения нужной категории продукта. Дойная корова, собака, звезда, знак вопроса — что означают все эти определения?

Cash Cow, дойная корова

Отличительные особенности: большая доля на стабильном рынке.

Это продукты со значительным коэффициентом ROI, которые присутствуют на зрелом рынке с нулевыми или низкими показателями роста. Иными словами там, где отсутствуют инновации. Данные продукты приносят больше денег, чем потребляют. Обычно они используются в целях финансирования других незавершенных операций и категорий продуктов.

К таким продуктам, как правило, относятся те, которые уже некоторое время представлены на рынке и находятся в стадии зрелости жизненного цикла. Продукт, который относится по классификации к дойной корове, обычно занимает большую долю рынка, приносит разумную маржу и демонстрирует стабильные показатели.

Затраты низкие, производственная линия в значительной степени окупается, а инвестиции в маркетинг ограничены. Это хорошо зарекомендовавшие себя продукты, которым люди доверяют и постоянно покупают — например, торговые марки iPhone, Tide, Blend-A-Med и другие.

Таким авторитетным и успешным товарам нужно меньше дополнительных вложений, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Как итог, они дают денежные средства для вложения в другие продукты компании, нуждающиеся в инвестициях.

Эта категория товаров обладает следующими характеристиками:

  • занимает большую долю на рынке с низким ростом или на давно сформированном;
  • продукт находится в конце своего жизненного цикла — на стадии спада или зрелости, следовательно, такая область менее привлекательна для новых участников и существующих конкурентов.
  • создает максимальный поток денежных средств;
  • не нуждается в дополнительных инвестициях из-за ограниченного или отсутствующего потенциала роста;
  • как правило, приносит больше денег, чем необходимо для поддержания завоеванной позиции на рынке;
  • прибыль поддерживает рост других бизнес-направлений компании;
  • стратегия ориентирована на сохранение сильных позиций продукта.

Star, звезда

Отличительные особенности: большая доля на активно растущем рынке.

Безусловные «золотые» фишки — надежда компании на будущее. Со временем, когда рынок снизит свою активность, а доля таких продуктов на нем сильно увеличится, у них есть шанс стать дойной коровой.

Звезды — это все продукты, которые находятся в самом начале своего жизненного цикла. Поэтому компания много вкладывает в их маркетинг. Но и получаемая прибыль обычно также высока.

Иными словами, это — быстрорастущие активы, занимающие большую рыночную долю. Им часто нужны большие вложения и горизонты дальнейшего финансирования. Это непременно окупится, когда звезда наконец станет коровой.

Данная категория товаров обладает следующими характеристиками:

  • значительная доля в перспективной рыночной области, поэтому продукт приносит бизнесу больше всего денег;
  • высокий потенциал, позволяющий увеличить дальнейший приток денежных средств;
  • быстро растущий рынок, привлекающий конкурентов;
  • олицетворяет перспективы организации на будущее;
  • доля рынка может быть сохранена или увеличена за счет снижения цен, модификации продукта или более широкого распространения.

Dog, собака

Отличительные особенности: малая рыночная доля на рынке с низкими показателями роста.

Это продукты, находящиеся в стадии зрелости или спада по шкале своего жизненного цикла. Либо те, которые соперничают за одну и ту же аудиторию с конкурентами.

Собаки действуют на рынке с незначительным общим ростом и занимают там малую долю. Они не приносят особых денег, но и не поглощают огромных бюджетов. Считается, что в собак не стоит инвестировать, поскольку они приносят низкую прибыль и могут потребовать дополнительных денежных вливаний.

Маржа у собак невысока при низкой доле занимаемого рынка, которая практически не изменяется или даже сокращается. Поэтому компания предпочитает не инвестировать в их маркетинг.

Такие продукты часто генерируют приемлемый уровень прибыли, чтобы обслуживать свои нужды. Однако их вклад в общий бюджет сравнительно мал.

Эта категория обладает следующими характеристиками:

  • низкая доля на падающем или медленно растущем рынке;
  • в большинстве случаев продукт просто окупает себя и не приносит больших объемов прибыли;
  • рынок недостаточно привлекателен, чтобы гарантировать прибыльность дальнейших инвестиций в продукт;
  • конкуренты с большей долей сопротивляются любым попыткам уменьшить их присутствие на рынке, который статичен или медленно растет.

Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Отличительные особенности: большой рост, малая доля рынка.

Проблемный ребенок или знак вопроса — продукт, чье будущее не совсем ясно. Он занимает малую долю на рынке, демонстрирующем высокий рост. Компания должна сделать выбор: инвестировать дальше в продвижение и попытаться сделать продукт звездой, или же позволить продукту стать собакой — прекратить в него вкладывать или даже остановить производство в будущем.

У знаков вопроса есть высокий потенциал роста, но они занимают на рынке незначительную долю, что делает их будущий потенциал сомнительным. При правильно выбранной стратегии и распределении инвестиций они могут стать звездами и в конечном итоге — дойными коровами. Но неправильные решения могут снизить их рейтинг до собак даже после больших вложений.

Эта категория обладает следующими характеристиками:

  • низкая доля рынка на относительно молодом, но растущем рынке;
  • возможность стать звездой, если удастся увеличить долю рынка;
  • если необходимая доля рынка не будет достигнута, знаки вопроса могут превратиться в собак, как только рынок станет более зрелым;
  • необходим тщательный анализ, чтобы решить, стоит ли инвестировать дальше.

Преимущества и ограничения матрицы BCG

Матрица BCG — хорошая отправная точка для принятия решений о распределении ресурсов. Она универсальна, её можно использовать для оценки портфеля бизнес-единиц, продуктов или сегментов рынка. А популярность и простота понимания такой матрицы делают её мощным инструментом коммуникации для трудных решений о распределении ресурсов организации.

Однако, как и любой инструмент планирования, она имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

  • Модель проста и понятна.
  • Помогает быстро отследить открывающиеся перед компанией возможности.
  • Позволяет определить, как лучше использовать корпоративные денежные ресурсы для максимизации будущего роста и прибыльности компании.
  • Создает основу для распределения ресурсов между различными продуктами.
  • Позволяет быстро сравнить линейки, определить, почему тот или иной продукт пользуется успехом и как решить проблемы с теми, которые испытывают трудности.

Матрица BCG — отличная отправная точка для бизнеса. С её помощью можно увидеть, к какой категории относится каждый выпускаемый продукт, и проанализировать все факторы, влияющие на его позицию. Это поможет получить полное представление о товарах и их положении на рынке, сосредоточиться на тех, которые стоят потраченного времени и инвестиций. Также компания может отказаться от определенных убыточных продуктов и инвестировать деньги в другие.

Ограничения

  • Использует только 2 измерения рынка, а это не единственные показатели прибыльности, привлекательности или успеха;
  • Игнорирует синергию между брендами;
  • Отбрасывает все внешние факторы, влияющие на характеристики продукта: бизнес, занимающий малый объем рынка, тоже может быть доходным, а сильные конкуренты не всегда получают высокую прибыль, поскольку ее получение сопряжено с высокими затратами;
  • Дает однозначные рекомендации, не принимая во внимание детали — иногда товары, определяемые как собаки, могут помочь бизнесу получить конкурентное преимущество;
  • Не учитывает мелких конкурентов, занимающих быстрорастущие рыночные доли.

Основная проблема матрицы — она не учитывает тот факт, что иногда одни продукты помогают другим добиться успеха. Например, один из продуктов — типичная собака — может быть причиной успеха другого. И если компания перестанет вкладывать бюджеты в, казалось бы, бесперспективные товары, это может повредить основным прибыльным активам.

Стратегии для успешной матрицы БКГ

Теперь, когда мы разделили все активы на 4 категории, давайте посмотрим, какие стратегии компания должна использовать для каждой из них.

Дойные коровы

Они генерируют прибыль, и этим все сказано. Поэтому в такие активы следует вкладывать как можно меньше и постоянно снижать затраты. Ими необходимо грамотно управлять для обеспечения постоянной прибыли и движения оборотных средств. Как правило, в эту категорию попадают товары крупных корпораций, подразделения с инновационными товарами и услугами. Для таких продуктов необходимо сохранять сильные позиции и удерживать их. Так что компания должна поддерживать объем продаж и масштаб операций. Дойные коровы также могут использоваться, чтобы поддерживать за их счет иные категории продуктов или бизнес-процессы.

Компания должна стараться «доить» дойных коров как можно дольше. Поэтому важно максимизировать прибыль — например, путем оптимизации некоторых процессов и снижения затрат. Важно также не переусердствовать с их доением, чтобы продукт не превратился в собаку. От данного типа продуктов нужно получить как можно больше, пока их популярность не угаснет.

Читайте также:  Собаки для мужчин пенсионеров

Если у компании есть такая дойная корова, то прибыль намного превышает инвестиции. Торговая марка и качество продукции хорошо известны, поэтому не нужно вкладывать много денег в рекламу для целевой аудитории. Они уже доверяют таким продуктам и постоянно их покупают, поэтому компания получает большую отдачу от небольших инвестиций в них.

Стратегический выбор: разработка продукта, диверсификация.

Звезды

Продукты, расположенные в этом квадрате, привлекательны, поскольку они находятся в надежной категории. Они очень конкурентоспособны. Существует огромный потенциал для высокого роста доходов, так как у продуктов высокая доля рынка и высокие темпы роста. Их разработка, возможно, была дорогостоящей, но стоит потратить деньги на дальнейшее продвижение, учитывая длительный жизненный цикл продукта. В случае успеха звезда станет дойной коровой, когда созреет — при условии, что сохранит свою относительную долю рынка.

Однако не все звезды становятся дойными коровами. Это происходит в основном в постоянно меняющихся отраслях, где даже инновационные продукты могут быть вытеснены новыми технологическими достижениями. Поэтому звезда тут чаще становится собакой.

Чтобы превратить звезду в дойную корову в будущем, необходимы большие инвестиции для борьбы с конкуренцией. Стратегия развития этого продукта должна быть направлена на получение как можно большей доли рынка. Инвестировать в звезды можно и нужно, но сначала стоит убедиться, что они приносят достаточную прибыль, чтобы превратить их в дойных коров.

Если хочется использовать весь потенциал звезд, необходимо постоянно вкладывать деньги в эти продукты. Они приносят много прибыли бизнесу, но при этом потребляют не меньше. Однако их ROI намного выше, чем у других типов. Так что, даже если придется вложить в звезд большие бюджеты, они принесут бизнесу значительную прибыль.

Для компании важно иметь своих звезд, так как здесь можно заработать большие деньги. Но сначала, чтобы получить всё это, нужно инвестировать в разработку продукта.

Звезды также важны для бизнеса, потому что они обеспечивают рост в будущем. Если у компании есть продукты, которые являются звездами, со временем они превращаются в дойных коров.

Стратегический выбор: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта.

Знаки вопроса или проблемные дети

Проблемные дети требуют огромных инвестиций для захвата или удержания доли рынка. Они могут стать звездами и, в конечном итоге, дойными коровами. Но также могут стать собаками или вообще уйти с рынка. Инвестиции в них должны быть высокими до определенного предела, иначе может возникнуть отрицательный денежный поток.

Как и звезды, знаки вопроса тоже не всегда могут стать успешными. И если даже после крупных инвестиций они не могут получить соответствующую долю рынка, то становятся собаками. Следовательно, перед принятием инвестиционных решений в этой категории требуется очень тщательное рассмотрение.

Компания должна ориентироваться либо на рост, чтобы продукт стал звездой, либо на снижение затрат, чтобы превратить продукт, по крайней мере, в дойную корову. А еще возможен вариант собаки. Поэтому нужно хорошо подумать над этими знаками вопроса — какие из них имеют потенциал, а какие лучше вообще убрать.

Знаки вопроса требуют инвестиций и развития, чтобы приносить прибыль. Прежде чем выбрать ту или иную стратегию, нужно определить, каких бюджетов потребует данный продукт от бизнеса.

Проблемные дети — действительно проблемные, потому что в них можно вложить большую сумму денег и не добиться успеха. Чтобы вывести эти продукты в звездный квадрат, потребуется много времени и инвестиций. Например, это частая проблема, с которой сталкиваются разработчики игр.

Люди, которые заняты играми и приложениями, создают сотни продуктов, ожидая, пока один из них станет популярным. Многие из них превращаются в классических собак, но достаточно одной звезды, чтобы бизнес процветал. Пример — известная игра Angry Birds.

Если у бизнеса есть продукты со знаком вопроса, нужно определить, стоят ли они вложений. Эти продукты могут попасть в разные квадраты со временем, поэтому нужно подготовиться ко всем возможным результатам.

Стратегический выбор: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, продажа активов.

Собаки

Из-за низкой доли рынка эти продукты, как правило, имеют низкую стоимость. Поэтому они могут приносить достаточно денег, чтобы существовать без убытков. Но в них редко, если вообще когда-либо, стоит инвестировать. Если у собаки нет других стратегических целей, ее следует ликвидировать.

Собаки находятся на стадии спада жизненного цикла продукта, поэтому количество таких продуктов в компании должно быть минимизировано. Стоит оптимизировать свою текущую деятельность, избавиться от всех действий и функций, не добавляющих ценности. А затем попробовать переформатировать предложение, чтобы генерировать положительный денежный поток, или продать этот бизнес.

У собак есть небольшой шанс принести бизнесу прибыль — тогда их продолжают предлагать без дополнительных инвестиций. Этот сценарий хорошо работает с товарами, выпуск которых прекращен. Если человек, например, владеет автомобилем, который больше не производится, ему все равно понадобятся запчасти для него. Хотя это не принесет бизнесу особого дохода, выпуск запчастей все-таки дает прибыль, пусть и иногда.

Вторая стратегия состоит в том, чтобы полностью отказаться от выпуска этих товаров, так как они отрицательно сказываются на общей прибыли. Вместо того, чтобы «выгуливать» собак, лучше сосредоточиться на продуктах с большим потенциалом. Это разумно, если продукты не дополняют или не повышают эффективность других брендов в портфеле компании.

Стратегический выбор: сокращение штатов, продажа, ликвидация.

Общая стратегия

Идеальная общая стратегия, которую диктует матрица BCG, следующая: компания инвестирует в многообещающие продукты в квадрате «Знаки вопроса», чтобы превратить их в звезд. Путем дальнейшего инвестирования звезды превращаются в дойных коров. Компания собирает всю возможную прибыль, пока дойные коровы в конечном итоге не превратятся в собак. На этом этапе компания продает продукт или подразделение и сосредотачивается на более прибыльных возможностях.

БКГ-анализ: как создать матрицу правильно

Согласно матрице БКГ, все продукты делятся на 4 типа. Давайте посмотрим, на каком основании и как проводится эта классификация — пройдем процесс из 5 шагов для создания матрицы BCG.

1. Выберите единый тип

Матрица BCG может использоваться для анализа бизнес-единиц, брендов, продуктов или отдельных бизнес-подразделений. Выбор единицы влияет на весь анализ. Следовательно, определение единого типа необходимо.

2. Определите рынок

Неправильно определенный рынок может привести к ошибочной классификации продуктов. Например, если проводить анализ Mercedes-Benz на рынке легковых автомобилей, марка могла бы считаться собакой — ей принадлежит менее 20% относительной доли рынка. Но это, несомненно, дойная корова на рынке элитных автомобилей, так как все показатели на это указывают. Таким образом, точное определение рынка для анализа является важным фактом для лучшего понимания позиции в портфеле. Иначе можно получить данные вроде «на светофоре август».

3. Рассчитайте относительную долю рынка

Доля рынка — это процент от общего рынка, обслуживаемый компанией, который измеряется либо в терминах выручки, либо в единицах объема. Относительная доля рынка представлена в матрице БКГ на оси абсцисс.

Часто относительную долю рынка в матрице BCG вычисляют, сравнивая продажи продукта с показателями того же продукта у ведущего конкурента.

Относительная доля рынка = Продажи продукта в этом году / Продажи ведущего конкурента в этом году

Если рыночная доля конкурента составляла 25%, а доля бренда вашей фирмы в том же году — 10%, ваша относительная доля рынка составляет всего 0,4.

4. Узнайте скорость роста рынка

О скорости роста отрасли можно легко узнать из бесплатных онлайн-источников. Ее также можно рассчитать, определив средний рост выручки ведущих фирм. Темпы роста рынка измеряются в процентах.

Темпы роста рынка обычно выражаются следующим образом:

(Продажи продукта в этом году — Продажи продукта в прошлом году) / Продажи продукта в прошлом году.

Рынки с высокими темпами роста — это те, на которых общая доступная доля рынка увеличивается, поэтому у всех компаний есть много возможностей для заработка.

5. Правильно определите категории

Если считать, что продукт относится к категории собак, а на самом деле он — дойная корова, как на примере с Mercedes-Benz, компания может попросту обанкротиться, так и не испытав уже имеющиеся возможности. Мы обобщили характеристики 4 категорий продуктов в матрице BCG по типу вопросов, которые следует задать, прежде чем отнести продукт к той или иной категории.

  • Звезды
    Какие продукты или услуги растут быстрее всего и имеют самую высокую рентабельность? Нужно сосредоточить усилия на этой области и инвестировать в неё.
  • Дойные коровы
    Какие продукты или услуги стабильно приносят хороший оборот? Как можно оптимизировать прибыль, полученную от таких продуктов? Нужно поддерживать баланс прибыли и затрат.
  • Знаки вопроса
    Какие продукты или услуги могут стать очень затратными — например, потому, что рынок очень велик, а у вас лишь небольшая доля? Остается выбрать: собака это или звезда.
  • Собаки
    Есть ли продукты или услуги, которые не изменяются? Интересен ли данный рынок вообще? Если ликвидировать производство, компания получит больше денег? Если ответы на все вопросы «Да», стоит прекратить выпуск продукта.

6. Нарисуйте матрицу

Рассчитав вышеуказанные параметры, теперь нужно просто нанести все бренды на матрицу. Ось абсцисс показывает относительную долю рынка, а ось ординат — темпы роста отрасли. Можно не просто поместить продукт в соответствующий квадрат, но и нарисовать кружок для каждой единицы. Его размер в идеале должен соответствовать доле выручки, полученной от его реализации.

Для наглядности можно включить в матрицу и текущий размер рынка в виде пузырьковой диаграммы. Этот показатель не имеет значения для правильной стратегической цели отдельных элементов портфеля. Но его включение может дать немедленную визуальную картину того, какие бизнес-единицы являются наиболее важными.

Сбалансированный портфель инвестиций для компании по всем 4 категориям выглядит так:

  • дойные коровы достаточного размера или количества, которые могут поддерживать другие продукты в портфеле;
  • звезды достаточного размера или количества, которые обеспечат поступление денежных средств, когда текущие дойные коровы больше не смогут этого делать;
  • знаки вопроса, у которых есть разумные перспективы стать будущими звездами;
  • никаких собак или, если таковые имеются, должны быть веские причины для их удержания.

Построение матрицы БКГ: мифы и правда

Чтобы вы смогли создать сбалансированный портфель и не ошибиться, мы собрали в этом разделе основные «столпы» матрицы БКГ с подробным разбором, на что следует ориентироваться и что учитывать.

Высокая доля рынка обеспечивает высокую отдачу от инвестиций

Да, это может происходить за счет эффекта масштабирования, при накоплении опыта или просто за счет вложений в заведомо сильные позиции. Поскольку, если у вас большая доля рынка, вы, вероятно, получите и конкурентное преимущество.

Но есть много обратных примеров, когда предприятия с низкой долей рынка продолжают прибыльно работать. Иногда это происходит потому, что рынок не единый, а сегментированный, и мелкий конкурент находит там определенную нишу. В других случаях крупные компании сознательно идут на сосуществование с соперниками, чтобы сохранить впечатление конкуренции.

Связь между прибыльностью и долей рынка также может быть слабой, потому что:

  • конкуренты с низкой долей, выходящие на рынок с опозданием, могут привнести инновации и оттянуть на себя большинство платежеспособных клиентов;
  • мелкие конкуренты могут иметь некоторое ценовое преимущество, которое трудно переиграть;
  • крупные компании обращают на себя больше внимания и регулирования со стороны государства.

Более высокие темпы роста рынка обеспечивают больший коэффициент ROI

Матрица подразумевает, что наиболее прибыльными являются рынки с высокими темпами роста. Это отчасти так, потому что для роста бизнес должен завоевать новых клиентов, что обычно проще, чем отбирать существующих у конкурента. Ваши инвестиции в данную позицию будут расти вместе с рынком, что приведет к более высокой доходности в будущем. Представьте разницу между созданием бренда на растущем и сокращающемся рынке.

Однако есть и свои ограничения из-за следующих факторов:

  • высокие входные барьеры, особенно в высокотехнологичных отраслях;
  • высокая ценовая конкуренция.

Обе эти проблемы типичны, например, для рынка ПО и микропроцессорной техники. Несмотря на впечатляющие темпы роста, ряд компаний не могут получить прибыль из-за высокого уровня первоначальных инвестиций, за которым следует острая ценовая конкуренция со стороны «опоздавших» конкурентов.

Читайте также:  Что собака может подхватить от клеща

Каждая часть портфеля имеет схожую динамику, ресурс и доходность на рынке.

Тут важно правильно определить рынки — и это может быть сложно. В СНГ, например, один рынок или 8 — по числу государств? А как насчет Евросоюза? Это сложно — если вы определите рынки не так, бизнес может считаться собакой или звездой, с очень разными последствиями распределения инвестиций.

Ресурсы должны распределяться в зависимости от типа продукта

Это может быть невозможно. Например, трудно распределить инновационные команды между предприятиями или ресурсы компании очень ограничены. Тогда необходимо идти на компромисс по всему портфелю. Иначе вы можете просто инвестировать в каждый продукт по чуть-чуть без видимого эффекта.

Кроме того, принципы матрицы выступают за то, чтобы компании с большой долей на статичных или низкорастущих рынках применяли одну стратегию — владеть и собирать урожай. Если продукт признается дойной коровой, то любые попытки увеличить общий спрос на рынках, где он продается, считаются неэффективными. Соблюдение этих стратегических рекомендаций привело к разрушительным результатам для некоторых компаний.

Предположение, что продукт является дойной коровой, чревато рядом опасностей. Во-первых, у руководства может возникнуть соблазн вообще отказаться от инвестиций в него. Во-вторых, легко сделать такое предположение о будущих денежных потоках, которое может быть нереальным. Например, Yamaha потеряла лидерство среди хорошо зарекомендовавших себя производителей музыкальных инструментов в США, когда сосредоточилась на имеющихся продуктах для получения прибыли, а не на планировании того, как защитить свою долю рынка.

Еще один факт «против». Большое количество малых, но успешных предприятий — это типичные собаки. И, согласно концепции BCG, они давно созрели для реинвестирования или ликвидации. Однако так бывает не всегда. Такого рода продукты часто используются не для того, чтобы максимизировать прибыль от них, а для экономии на масштабах в производстве, маркетинге и администрировании и поддержания бизнеса в целом.

Более того, теория матрицы BCG, похоже, не учитывает необходимость конкурентной стратегии. Например, компания может запустить продукт в качестве «второго фронта» для поддержки своего основного предложения. Хотя, по определению, — это собака.

Когда компания Clorox — лидер на рынке отбеливателей в США — представила новый продукт под названием Wave, они изначально не преследовали цели получить от него существенную прибыль. Задачей было отразить атаку Procter & Gamble, создав альтернативный товар, и удержать уже завоеванные позиции.

Несмотря на все эти ограничения, в определенных обстоятельствах матрица БКГ дает полезный метод, с помощью которого компания может:

  • достичь лидерства на своем рынке или на соседних за счет агрессивного инвестирования с направленной эффективностью;
  • сфокусировать свои расходы и программы капитальных вложений;
  • спланировать соответствующий баланс ресурсов между конфликтующими требованиями рынка.

Также информация и анализ, необходимые для построения матрицы, предоставят значимые индикаторы, на которые стоит ориентироваться для дальнейшего развития. Но модель не стоит использовать как жесткий ориентир. Она хорошо подойдет как средство для достижения цели, а не как формат для представления конечной цели как таковой.

Как можно адаптировать концепцию матрицы

Если вам нужно использовать все преимущества матрицы БКГ и по мере возможности избежать ее ограничений, предлагаем вам несколько советов о том, как можно адаптировать модель к нуждам конкретной компании.

Использование альтернативных осей

Альтернативной осью для доли рынка может быть конкурентная позиция, если доля рынка не является хорошим показателем потенциала денежных потоков. Это может быть взвешенный составной показатель — например, капитал бренда или доля прибыли.

Также, вместо относительной, можно задуматься о том, как построить график абсолютной доли рынка. Это может быть более точным показателем увеличения отдачи от масштабирования продукта — например, на рынке, отличающемся сильной фрагментированностью.

Альтернативной метрикой для роста рынка может быть и рыночная привлекательность — взвешенный составной показатель, который применяется, когда рост рынка слабо связан с долгосрочным потенциалом стоимости. Например, если оценивается прибыль от продукта, бизнес-подразделения или сегмента в целом.

Также в матрице можно использовать исторические значения для рыночных темпов роста, а не ожидаемые будущие темпы роста. Это даст показателям матрицы больше релевантности.

Использование альтернативных сегментов рынка

Можно получить больше ценной информации, если сегментировать бизнес по разным направлениям:

  • по географическому принципу, нанося разные страны на матрицу BCG;
  • по продуктам — для каждого рынка свой;
  • по целевой аудитории — для каждого рынка свой сегмент клиентов;
  • по бизнесу, — для каждого рынка — разные бизнес-единицы.

Также можно использовать комбинацию этих направлений, сочетая, например, продуктовый и географический сегменты.

Учет проблем измерения

Оценить скорость роста рынка как высокую или низкую сложно, потому что она зависит от рынка. Новые рынки могут стремительно расти, в то время как зрелые — практически не меняются. Средняя точка измерения роста обычно устанавливается на уровне 10% годовых. Если рост превышает 10%, то считается высоким. А все, что ниже этой цифры — низким.

Относительная рыночная доля вычисляется путем соотношения вашей доли и доли крупнейшего конкурента.

Отслеживание стратегических движений продуктов

Место актива не фиксируется, так как при его определении должен учитываться рыночный темп роста, а он меняется.

  • Звезды, как правило, движутся вертикально вниз по мере замедления роста рынка, чтобы стать дойными коровами.
  • Деньги, которые они затем генерируют, можно использовать, чтобы превратить знаки вопроса в звезд и, в конечном итоге, в дойных коров.

Идеальная прогрессия проиллюстрирована ниже.

Учет единых темпов роста рынка

Оси исходной матрицы созданы, чтобы быть объективными и основанными на фактах. Единственное косвенное суждение — это определение рынка, которое должно быть единообразным для всего портфеля. Рост рынка должен соответствовать будущим долгосрочным ожидаемым темпам роста — например, прогнозируемому росту на следующие 3 года. Это нужно для того, чтобы принимать правильные стратегические решения в отношении будущих доходов от инвестиций.

Помните, что ось Y — это общий рыночный темп роста, а не показатель роста на рынке конкретной компании. При анализе портфеля различных компаний, занятых в одной отрасли, значения по оси Y будут неизменны, они меняются только по оси X.

Поскольку цель концепции — показать относительную привлекательность всего портфеля, средней точкой должен быть средний рыночный темп роста по отрасли. Относительная доля рынка измеряется в соответствии с положением крупнейшего конкурента на каждом рынке. Если он занимает в 2 раза больше, чем ваша компания, то ваша доля — 0,5. Если вы в 2 раза больше, чем он, ваша относительная доля — 2.

Наконец, добавление стрелок, показывающих тренд на обеих осях каждого сегмента, превратит статическое изображение в динамическое, показывая, как матрица будет выглядеть в будущем, если тенденция сохранится.

Использование усовершенствованной матрицы БКГ

В матрице BCG используются только 2 показателя: рост рынка и рыночная доля. Они могут быть слишком ограниченными в качестве основы для некоторых стратегических решений. Boston Consulting Group разработала дополнительную матрицу, чтобы ответить на такие запросы.

Вертикальная ось указывает на количество способов, с помощью которых может быть достигнуто уникальное преимущество перед конкурентами, а горизонтальная — меру этого преимущества. Новая матрица делает анализ в большей степени вопросом качественного суждения. Если речь идет о политических решениях, то для них лучше использовать именно такую модель.

Дополнение результатов другими средствами анализа

Основная опасность состоит в том, что матрица слишком упрощена, определяя основные стратегические решения без учета других факторов. Например, когда низкорастущий бизнес с высокой долей рынка следует подходу «дойной коровы», это может стать плохим выбором. Отсутствие инвестиций в инновации может быть именно тем, что сдерживает рост.

Использование альтернативных осей в матрице — например, конкурентной позиции, может отрегулировать представление, но даст более субъективное суждение. Чтобы преодолеть это ограничение, матрицу БКГ не следует использовать изолированно. Решения, которые она указывает, должны быть подтверждены другими анализами — например, финансовой отчетностью с показателями маржинальной прибыли или финансовых обязательств по каждой категории. О других показателях эффективности вы можете прочитать в нашем материале про KPI.

Бонус: альтернативная матрица BCG

Матрица BCG — отличный инструмент для анализа продуктов или услуг. Но эту модель часто используют для определения приоритета других задач внутри компании. Например, с её помощью можно проанализировать свой клиентский портфель. Как это работает?

1. Составьте список всех клиентов, определите маржу и потенциальный рост для каждого из них.

2. После визуализации данных станет ясно, какие клиенты к какому типу относятся.

Ваши звезды — это клиенты, которые уже принесли компании большие деньги и от которых можно ожидать значительного роста.

Клиенты с постоянным денежным потоком, чья маржа или рост ниже, чем у звезд, могут быть квалифицированы как дойные коровы. Начните думать о том, как оптимизировать прибыль, получаемую от этих клиентов.

Клиенты, которые потенциально могут обеспечить хороший доход — например, потому что это большая компания, но приносят относительно мало, могут быть квалифицированы как знаки вопроса.

Собаками в данном случае являются те, кто требует больших трудозатрат с ограниченной доходностью и небольшим потенциалом для дальнейшего заработка. Может быть, с ними стоит попрощаться и использовать весь потенциал продаж и маркетинга, чтобы получить больше от знаков вопроса и звезд.

3. Не забывайте время от времени повторять этот анализ на актуальность. Клиентов, которых вы квалифицировали как проблемных детей, а по прошествии года они все еще попадают в этот сегмент, возможно, придется переквалифицировать в собак. Сосредоточьтесь на тех, кто приносит прибыль или помогает добиться роста.

Источник



Матрица БКГ

Нестеров А.К. Матрица БКГ // Энциклопедия Нестеровых

Матрица БКГ – это наглядная модель портфельного анализа, разработанная Бостонской консалтинговой группой. Двумерная матрица отличается простотой и оригинальными названиями четырех секторов «Дойные коровы», «Собаки», «Звезды» и «Дикие кошки», которые отлично характеризуют товары или предприятия.

Пример матрицы БКГ

Матрица БКГ основана на двух факторах:

  1. Темп роста рынка;
  2. Рыночная доля.

Горизонтальной оси соответствует доля рынка, а вертикальной – темп роста рынка, характеризующий привлекательность рынка. В результате формируется 4 квадранта:

Квадранты матрицы БКГ: «Дойные коровы» (денежные мешки), «Собаки» (хромые утки, мертвый груз), «Звезды» и «Дикие кошки» (знак вопроса, трудный ребенок).

Логичнее и нагляднее использовать прямой порядок значений оси – от меньшего к большему.

Пример матрицы БКГ показан на рисунке. Темп роста рынка считается от 0 до 30%, горизонтальная разделительная линия соответствует уровню 15%. В зависимости от специфики целевого рынка методика построения матрицы допускает использование других границ роста для квадрантов.

Пример матрицы БКГ

Портфельный анализ позволяет оценить позиции товаров на рынке на основе данных о росте рынка, т.е. его перспективности в плане увеличения спроса на товар, и о занимаемой доли на рынке. Простой и эффективный инструмент позволяет объективно выявить текущее положение и перспективы товаров, определить подходящие стратегии развития и принять решение о ликвидации слабых продуктов из ассортимента предприятия.

Графически, матрица БКГ состоит из 4 квадрантов:

  1. Дойные коровы – имеют высокую долю на медленно растущем рынке, большие размеры прибыли достигаются за счет экономии на масштабе, инвестиции не требуются.
  2. Звезда – лидер на быстрорастущем рынке (чаще в конкретном сегменте рынка), прибыль высокая, но постоянно требуют вложений. В дальнейшем они становятся дойными коровами, когда темпы роста рынка замедлятся.
  3. Дикие кошки – занимают низкую долю на быстрорастущем рынке, изначально их позиции слабы и требуется значительный объем финансовых ресурсов. При этом они могут стать звездами или собаками, все зависит от результатов предпринимаемых мероприятий.
  4. Собаки – небольшая доля на медленно развивающихся или на насыщенных рынках, чаще всего убыточны или крайне неэффективны в плане рентабельности. Требуют вложений не столько для развития, сколько для удержания позиций на рынке, что не всегда является целесообразным.

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

  • Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
  • Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

  1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
  2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
  3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
  4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».
Читайте также:  Признаки беременности у лабрадоров собак

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

  1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
  2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
  3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
  4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

  • электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
  • внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
  • создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
  • доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Построение матрицы БКГ

Проведем портфельный анализ продукции диверсифицированного предприятия и сравним позиции продуктов на основе матрицы БКГ.

Допустим, компания специализируется на поставках оборудования и монтаже систем отопления, водоснабжения, газоснабжения и т.д.

Рассмотрим порядок построения матрицы БКГ.

1. Определить список продуктов для анализа

В хозяйственном портфеле компании 4 продукта:

  • Продукт А – Сервисное обслуживание установленных систем
  • Продукт Б – Полный комплекс работ по проектированию и монтажу всех систем коммуникаций объекта
  • Продукт В – Работы по проектированию, монтажу и реконструкции систем отопления и водоснабжения
  • Продукт Г – Продажа материалов, оборудования и продукции для систем отопления и водоснабжения

2. Анализ данных об объемах реализации

Для построения матрицы БКГ потребуются данные об объемах продаж за год по списку продуктов предприятия и аналогичных продуктах ключевого конкурента. При отсутствии объективных данных используются оценочные.

Источник

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

  1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
  2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

  1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
  2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
  3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
  4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

  1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
  2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
  3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой».
  4. «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы»
Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы»
Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

объект оценки показатель
1 отрасль темпы роста спроса
2 темпы роста рынка
3 оценка привлекательности СЗХ
4 компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5 относительная доля компании на рынке
6 будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G – перспективы роста рынка,

P – перспективы рентабельности на рынке,

O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди Объем продаж / размер области, привод, к среднему Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области Объем продаж у крупнейших конкурентов Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США $200т/2.5 5% United Foods $150т 1.33
Сортовой чай. Канада $23.7т/0.3 1% Canadian Tea $25т 0.95
Сортовой чай. Европа $45т/0.6 3% United Foods $200т 0.22
Сортовой чай. Третьи страны $4В.5т/0.6 5% United Foods $15т 3.2
Чай марки «Биг Бой» $355т/4.4 12% Cheapco $490т 0.72
Чай марки «СмолФрай» $36т/0.4 12% George’sContracts $45т 0.8
Травяной чай. США $55.5т/0.7 17% Herbal Health $20т 2.8
Травяной чай. Экспорт $11т/0.1 17,5% Auntie Dot’s $20т 0.55
Фруктовый чай. США $23.2т/0.3 18% Fruit-Tea Fun $8.5т 2.7
Фруктовый чай. Экспорт $4.7т/0.06 18,5% Auntie Dot’s $10т 0.47

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как «чай частных марок США».

Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как «чай частных марок США», можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении «сортового чая из Европы», «сортового чая из Канады» и «сортового чая из США» все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка «фруктового чая США» и «травяного чая США». Эти области бизнеса — явные «звезды». Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Источник